“Сапа формуласы”, басқарушы директор К.В.Левин (“Директорлар кеңесі″ журналы)

САПА ФОРМУЛАСЫ

Автор: К.Левин
«НАТ Қазақстан» АҚ басқарушы директоры,
к.т.н., РМР

Үнемі артып келе жатқан бәсекелестік күрес жағдайында осы күнгі кәсіпорындар жаңа даму жолдарын іздеумен қатар, нарықтың талаптарына жауап беру үшін, онда орын сақтап қалудың маңызды мәселелерін белсенді түрде шешуге де мәжбүр.

Бүгінгі күні сапа проблемасы компания өсімі, өмір сапасының артуы, экономикалық және экологиялық қауіпсіздіктің аса маңызды факторы болып табылады. Сапа – барлық жағынан кәсіпорын қызметінің тиімділігін сипаттайтын кешенді түсінік: стратегия әзірлеу, өндірісті ұйымдастыру, маркетинг және т.б.

Нарыққа бүгінгі күні отандық нарықтардан бұрын-соңды болмаған сапалы шешімдер қажет. Мысал үшін, Қазақстанның IT-нарығын сараптық бағалау қорытындыларына сәйкес, 2009 жылдың желтоқсандағы жағдайы бойынша, жалпы көлемде қазақстандық мазмұнның үлесі 10%-ға жетер жетпес. Бұл ахуалға оптимисттің көзімен қараса, онда қазақстандық IT-компанияларда шетелдік жеткізушілермен бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ету жағдайында өсудің үлкен әлеуеті бар.

Қазіргі таңда қолымызда не бар? Негізінен бұл – жоғары білікті персоналдың аз ғана саны, басқарылмайтын сапа және орындалған жұмыстың бәсекеге қабілетсіз құны. Ірі жобаларды жүзеге асыру кезінде күрделі технологиялық жобалар алға қойылатын аймақтардағы жоғары білікті мамандардың жетіспеушілігімен байланысты міндеттер пайда болады.

Жобаның сапасы, мәселен, оның әр қатысушысымен қамтамасыз етілетіні және басқарушылық персонал, мамандар біліктілігі, қолданылатын әдістер мен құралдар секілді көптеген факторларға тәуелді екені баршаға мәлім. Сапа, сондай-ақ, неге байланысты?..

Осы мақала аясында біз сапа неге негізделетінін және оның жоғарғы деңгейін бір реттік шара емес, ал үнемі жақсаратын үрдіс ретінде қалайша қамтамасыз етуге болатынын талқылап көруге тырысамыз.
Шешімдер іздеуде.

Бір қарағанда, сапаны қамтамасыз ету мен оны тұрақты көтеріп отыру міндеті едәуір қарапайым болып көрінуі мүмкін. Жан-жағымызға қарап көрсек, үздік сапаны қамтамасыз етуші бірқатар табысты шетелдік компанияларды (Ford өндірістік жүйесі, Boeing, General Electric және т.б.) табу қиынға соқпайды. Біз әйгілі компаниялардың топ-менеджерлері басшылыққа алған қағидаларды, осы компаниялардың қызметін зерттейміз. Басым көпшілігімізге Ли Якокки, Форд, Дональд Трамп және т.б. секілді тұлғалардың қол жеткізген табыстары рух береді. Практика көрсеткендей, берілген дайындамаларды «бір-біріне барабар» етіп көшіру уақытты бекерге өткізумен бірдей. Біздің кәсіпорындар тұрған орта жағдайы мен нақты бизнес көбінесе «табыс тарихының» қаһармандары болған әуелгі деректеріне сәйкес келмейді. Соңғы жылдары бизнесті басқару мәселелерінде, әрдайым зер салмаса да, бірақ Шығыстың тәжірибесіне жиірек жүгінеді. Бұл үшін негіздеме бар – ол практика (ақиқат критерийлері).

Мәселен, Тoyota корпорациясын алсақ, ондағы басты нәрсе – адамдар- кемеліне жетушілік. Тоyota өзінің өндірістік жүйесін он жылдықтар бойы жасағанын атап өту қажет. Әрине, тек теорияға сүйеніп, тұрақты сапаны қамтамасыз ететін, өндірістік жүйені құру мүмкін емес. Мұнда тек өз жетілдірулерін бастағаннан кейін ғана қол жеткізуге болатын тәжірибе қажет.

Әр компанияның өз «сапа формуласы» бар. Қажетті формуланы анықтау және оны жұмыс әдістерінің сапасына енгізу жалпы құндылықтарға, басқару саясатына және тұтас операциялық философияға негізделген ортақ мақсаттарды әзірлеуді талап етеді.
Адамдар, құндылықтар, философия

Осы деңгейде компанияның «генетикалық коды» қалыптасады. Компания философиясы және құндылықтары ең осал кадрлар үздікке айналатындай үрдісті қамтамасыз етуі тиіс. Басқарушылық шешімдер қабылдау, тіпті бұл қысқа мерзімді қаржылық мақсаттарға қол жеткізуде залал келтірсе де, ұзақ мерзімді перспективаларды есепке алумен жүруі тиіс.

Компанияның ұзақ мерзімді активтері – игерілген дағдылары бар қызметкерлер болып табылады. Бұл ретте адамдар олардың қатысуы ұйымдастырудың күрделі міндеттерін шешуге қажет екенін сезіну қажет, бұл олардың кәсіби өсуін ынталандырады. Жабдықтар ескіріп, құндылығын жоғалтады, ал кәсіпқорлардың – құны да өсіп, үздіксіз жетілдіріп отыратыны баршаға мәлім.

Жетілдірілуге деген талпыныс өндірістік жүйенің негізінде болатын, компанияның философиясына кіруі тиіс. Мәселен, Toyota философиясына сәйкес, берілген корпорация үшін ақша табудың мақсаты пайданы ұлғайту емес, ал тапқан қаражатты тұрақты негізде өз болашағына салу болып табылады. Сондай-ақ, оның маңызды мақсаты компания жұмыс жасайтын қоғам мен мемлекетке көмектесу болып табылады. Ал көбіміз мұндай мақсатты көздейміз бе?

Корпоративтік мәдениет
Корпоративтік мәдениет, қызметкерлердің үнемі жетілдірілуін болжап, бағалауы, жеке өзінің және ұжымдық шығармашылықты ынталандыруы, қатардағы қызметкерлер мен басшылық арасындағы өзара сыйластық пен сенімге себептесуі тиіс. Топ- менеджер оның қалыптасуына көңіл бөледі ме, жоқ па, бірақ ол кез-келген компанияда бар. Егер сіз өз бақшаңызды игермесеңіз – онда бәрібір бірдене өсіп шығады. Басты сұрақ – не өседі? Корпоративтік мәдениетті іскерлікпен қалыптастырса, онда ол компанияның барынша аз күш-жігер жұмсап, ұйымдасу (яғни керекті бағытта қимылдау) қабілетін анықтайтын, әсерлі басқару құралы болады.

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру мен енгізудің әмбебап әдістемесі жоқ. Оның орнына, осы тақырыпқа арналған көптеген кітаптар бар. Әуелі компанияның мақсатына қол жеткізуге қызметкердің жүріс-тұрысы мен жұмыс тәсілдері барынша себептесу үшін, кез-келген компанияның қызметкері ие болуы тиіс білім мен дағдылар, ақпараттың «қажетті минимумын» анықтауға тырысу керек. Кейінгі шаралар қызметкерлер осы ақпаратты түсініп, қабылдауы үшін бағытталатын болады.

Корпоративтік стандарттар, әдістемелер
Корпоративтік стандарттар — компания қызметін реттейтін қағидалар мен ережелер, және осы ережелерді нығайтатын нормативтік құжаттар. Корпоративтік стандарттар не үшін қажет? Олардың пайда болуымен не өзгереді? Корпоративтік стандарттар берілген жұмыс технологиясын жаңғыртуға, қалаулы корпоративтік мәдениетті қалыптастыруға мүмкіндік береді. Қызметкердер үлгілік міндеттер үшін дайын шешімдер, ал компания басшылары –жұмысшылардың қызмет нәтижелеріне қойылатын айқын тұжырымдалған, сарапталған талаптар алады.
Әрбір компания корпоративтік стандарттардың өз тізімін әзірлейді. Бірде-бір парасатты басшы адам ол үшін ыңғайсыз, орындалмайтын, тиімсіз ережелер жасамайды. Бірінші кезекте, ұйымда негізгі болып табылатын қызмет бағыттары стандартталады. Қолданылатын әдістемелер мен стандарттар мақсаттарға қол жеткізудің өте анық көрінісін қалыптастыруға, жұмыс құнының есебі мен орындалу мерзімін дәлірек жасауға мүмкіндік береді.
Дұрыс үрдістер дұрыс нәтижелер беруі тиіс. Қызметтің ұзақ мерзімді перспективаларын қамтамасыз ету үшін, компанияда бір медальдің екі жағы секілді, стандарттау мен инновация үрдістері үйлесуі керек.

Стандарттар туралы Ереженің үлгілі құрылымын келтірейік:
1. Жалпы ережелер
2. Стандарттардың орындалуын бағалау және бақылау
3. Ақшалай марапаттау жүйесі
4. Ереженің өзгеру тәртібі
5. Қосымшалар

Басқару құралдары
Құралдар жұмыстарды жедел және барынша аз шығындармен орындауға, оларға жоспарлау, мониторинг және бақылау жүргізуге көмектеседі. Құралдарды қолдану оларды пайдалану мақсаттарын айқын түсінген кезде, әзірленген әдістеме мен корпоративтік стандарттар болған кезде ғана максималды тиімділік алуға мүмкіндік береді.
Мысалы, сапаны қамтамасыз етуге арналған кең таралған құралдарға «алты сигма» бағдарламасы, шектеу теориясы, үнемшіл өндіріс құралдарын («дәл уақытында», Канбан-өндірісті тарту, Дзидока-сапамен проблема анықталған жағдайда үрдісті тоқтату, Кайдзен-үздіксіз жетілдіру және т.б.), мамандандырылған бағдарламалық қамтамасыздандыру және т.б. жатқызуға болады. Мүлтіксіз өндірісті құрудың ұзақ мерзімді перспективасына бағдарланған компанияда қолданылатын құралдар оның философиясын өмірге келтіру мен қолдауды қамтамасыз ететін, жүйенің құрамдас бөлігінің бірі болып табылады.

Сапа
Әрбір адамның өзінің қажеттіліктері мен өткен тәжірибесіне сәйкес – сапа туралы өз түсінігі болады. Сапаны анықтаудың бір нұсқасы ретінде, оны келесідей тұжырымдауға болады – бұл тұтынушы үшін құнды болып табылатын белгіленген талаптар немесе стандарттарға сәйкес, қол жеткізілген нәтижелер.
Жақсару үрдісі тұтынушыға бағдарланатындай орындалып, бизнес жағдайын талдау үшін қажетті құралдар, тәсілдер, қызметкерлерді ойлауға, үйренуге және жетілдірілуге итермелеуге тиісті қолайлы өндірістік ортаны пайдалауны тиіс.
Сапа саласындағы американдық ізашар Эдвард Деминг күллі әлемді проблемаларды шешудің Деминг циклы ретінде (PDCA циклы: Жоспарла-Істе-Тексер-Ықпал ет) танымал жүйелі әдістемесімен қаруландырды. Берілген әдістеме біртіндеп, ұйымның үздіксіз жетілдірілуіне әкелетін тұрақты жақсаруы барысында негізгісі ретінде қолданылуы тиіс.
Ұйымда жүйелік деңгейде сапаны қамтамасыз ету оның барлық қызметкерлерінің бірлескен іс-қимылдарын талап етеді. Ұйымның әр қызметкері клиент/тұтынушы ретінде қарастырылуы тиіс. Сапаның жақсару үрдісі үздіксіз болуы тиіс - бұл догма. Ұйымның қызметіне әр үрдістің сапасын бақылау функциясын қосу оның бәсекеге қабілеттілігін көтеру әдістерінің бірі болып табылады.

Қорытынды
Барлық ұйымдарға арналған ұзақ мерзімді сапа перспективасын қалыптастыру мен қолдаудың әмбебап рецептісі жоқ. Тұрақты және ұзақ мерзімді сапаны, бейнелі түрде айтқанда, қажетті әдістер мен құралдарды пайдалана отыра, корпоративті мәдениетті, стандартты қалыптастыра отырып, ұйымның құндылықтары мен философиясында қызметкерлердің жүйелі жұмысы арқылы өсіруге болады.

Бірде-бір теория біздің ұйымның қажетті және жалғыз дұрыс даму жолын көрсетпейтінін айта кету керек. Берілген жолды түсіну және қалыптастыру практикалық қызметте тіклей қатысу арқылы өтеді, оның барысында тағы бір көзқарас немесе жаңа теория пайда болады. Сіздің қиын танып-білу және атқарулар жолыңызда табыстар тілейміз.